Эван Лейборн: «Бизнес-аджилити строится на оценке потребностей клиента и готовности их удовлетворить»

Эван Лейборн: «Бизнес-аджилити строится на оценке потребностей клиента и готовности их удовлетворить»

С каждым годом конкуренция на глобальных и локальных рынках усиливается. Традиционные модели ведения бизнеса с акцентом на управление человеческими ресурсами не всегда помогают компаниям выигрывать в этой борьбе. Как же быть? Оперативно адаптироваться к переменам, став максимально гибкими. Одним их таких способов управления стала стратегия бизнес-аджилити, при которой организация в основу своего существования ставит клиента и непрерывно подстраивается под его изменяющиеся потребности.
Интервью / 20 Ноя 2018, 16:50
Эван Лейборн: «Бизнес-аджилити строится на оценке потребностей клиента и готовности их удовлетворить»

Чтобы подробнее узнать об этой стратегии, «Финансовая газета» встретилась на форуме Agile Business Conference-2018 в Москве с основателем Business Agility Institute Эваном Лейборном из Австралии, который получил широкую известность после выхода книги «Аджайл-организация: лин-подход к управлению бизнесом».

– Эван, когда стала разрабатываться концепция «аджайл», то есть гибкости в бизнесе? Имеете ли вы отношение к ее появлению?

– Этот термин создал не я (смеется). Он синтезировался на основе множества идей и существует уже более 20 лет. Лично я собрал сообщество людей, которые интересуются этой концепцией, и мы вместе сформировали модель, помогающую фокусироваться на бизнес-аджилити.

− В чем суть этой концепции для корпоративного управления?

− Давайте посмотрим на то, что является оценкой успешности компании. Девять из десяти этих факторов – финансовые, и только один из оставшихся сфокусирован на удовлетворенности клиентов. При этом даже если этот фактор не достигнут, то никто из-за этого не будет уволен. Почему? Да потому что он, в отличие от финансовых показателей, не измеряется.

В традиционной корпоративной культуре ключевым показателем остается выручка – на ней все строится. Однако сегодня стоит учитывать не только выручку, но и гибкость. Бизнес-аджилити строится в первую очередь на оценке потребности клиента и готовности их удовлетворить. Если вы будете отвечать запросам клиентов, они вернутся именно к вам. Пусть выручка будет индикатором успеха, но не целью.

Таким образом, бизнес-аджилити – это как раз изменение существующего расклада в управлении в пользу клиентоориентированности.

– Но разве раньше клиент не был в центре внимания любой компании? В течение последнего времени и в России бизнес стал клиентоориентированным. Объясните, в чем отличие клиентоориентированности от бизнес-аджилити?

−   Клиентоориентированность – это часть бизнес-аджилити. Помимо нее составляющими этой концепции являются адаптируемость компании в бизнес-среде, работа с сотрудниками и другие факторы. Кроме того, бизнес-аджилити – это еще и то, как компания смотрит на бизнес не только в отношении клиента, а вообще.

Ведь отдельно взятая клиентоориентированность не всегда работает, потому что клиент не всегда знает, чего он хочет. Генри Форд сказал: «Если бы я спрашивал своих клиентов, что им нужно, они бы все ответили – более быструю лошадь!»

Поэтому бизнес-аджилити – это умение компании совмещать понимание клиентских потребностей и общего знания рынка.

– Чем сегодня вызвана потребность компаний в аджайл-трансформации?

– Если сначала бизнес внедрял аджайл, чтобы ускорить вывод на рынок новых продуктов по программному обеспечению, то сегодня проблема касается уже компаний в целом. Они слишком медленно развиваются, не успевают адаптироваться к переменам на рынке. Темпы изменений в каждой индустрии слишком высоки. Чтобы адекватно реагировать на вызовы, компании в целом должны стать более гибкими и научиться приспосабливаться.

Могу привести пример с компанией Uber. Еще несколько лет назад никто думал, что индустрия такси может перейти в новый формат, как теперь, когда с помощью приложения к вам приедет за считаные минуты свободная машина. Сейчас очевидно, что в будущем появятся беспилотные автомобили, поэтому Uber инвестирует в беспилотники – иначе компания будет аутсайдером через 10 лет. Такой подход, как бизнес-аджилити, необходим компаниям по всему миру для выживания, для того чтобы процветать и быть успешными на постоянно меняющемся, динамичном рынке. По-другому нельзя.

– В каких направлениях, ситуациях может происходить перестройка компании на аджайл?

– Прежде всего при выводе нового продукта на рынок. У компаний ведь очень большие расходы на исследования для этого. В части продуктивности многие игроки рынка сейчас понимают, что им нужно сократить время на анализ, чтобы разработать новый продукт. Вот тогда и появляется аджайл.

Кроме того, это очень нужно при делегировании полномочий в крупных компаниях с высокой степенью бюрократизации, когда идеи сверху очень долго доходят до низа. Лидер должен позволить людям в самом низу иерархической системы принимать операционные решения, но во многих случаях это вызывает сопротивление. И тогда бизнес-аджилити дает возможность компаниям сфокусироваться на делегировании.

Еще один фокус бизнес-аджилити – финансы. Если в обычных компаниях финансовый период определен от 18 до 24 месяцев, то эта система предлагает вводить ежемесячные циклы. Так можно гораздо быстрее выводить новые продукты на рынок и перераспределять бюджет на новые инициативы в компании.

Также бизнес-аджилити подразумевает новые принципы разработки программных продуктов, новые HR-техники, маркетинг и др.

– Компаниям из каких сфер определенно необходима аджайл-трансформация? А в каких отраслях она, наоборот, не нужна?

− Финансы, банковский сектор, страхование, FMCG, информационные технологии, медиа, ритейл, логистика, транспорт. В сфере строительства она, скорее, не нужна, организациям не стоит вкладываться в это. В целом аджайл необходим в тех сферах, где присутствует неопределенность.

– В каких странах наиболее гибкая система управления?

– Очень хорошо обстоят дела в этом отношении в скандинавских странах, США, Канаде, Филиппинах. Особенно хочется выделить Индонезию, которая стремится с помощью аджайла достичь хороших результатов.

– Можете привести примеры конкретных компаний, которые внедрили стратегию бизнес-аджилити? В чем именно это заключалось?

– Хороший пример − DBS Bank в Сингапуре. Его руководство сфокусировалось на клиентских проблемах в формировании целей. Сейчас оно отталкивается от клиентского опыта, а не от классического разделения по направлениям бизнеса.

Если чуть подробнее, DBS Bank ввел новый индикатор KPI, который условно называется «сколько часов клиентам вы сохранили». Суть его в том, что каждый руководитель должен отчитаться, как он помог своему клиенту провести меньше времени в банке.

− Что для этого ему потребовалось?

− Чтобы внедрить бизнес-аджилити, в этом банке добавили 150 сотрудников в компанию при общем количестве персонала в 40 тыс. человек.

– Какой результат дает внедрение бизнес-аджилити?

− Главная польза аджайл − получение новых клиентов. Это, в свою очередь, ведет к росту доходов и степени удовлетворенности персонала. По итогам исследований 18% компаний указали на позитивный результат от аджайл-трансформации: они увеличили прибыль на 4%. Кроме того, в 20% компаний на 12% выросла степень удовлетворенности сотрудниками этой компании.

− А как обстоят дела с аджайлом в России?

– В России этот процесс еще только в самом начале – уровень внедрения бизнес-аджилити примерно на том же уровне, на каком США были 10 лет назад. В вашей стране аджайл в основном применяют банки и крупные компании. Делают ли они это хорошо – большой вопрос, некоторые да, но, конечно же, далеко не все.

Главное – желание со стороны российских компаний стать действительно гибкими, способными к адаптации. Нужна готовность сделать все, что потребуется. Понятие лидерства, структура организации, принципы работы – все должно измениться. Если решиться и сделать это сейчас, можно быстро обогнать остальной мир.

– С чего компании начинать аджайл-трансформацию?

− Это зависит от специфики компании, от сложностей, которые она испытывает. Прежде всего нужно посмотреть на свои KPI – показатели эффективности, по которым оценивается работа. С этого и нужно начинать аджайл-трансформацию. При этом, вместо того чтобы оценивать свои доходы, пусть лучше топ-менеджеры оценят степень своей адаптируемости к рынку.

Еще я бы начал с изменений в таких дивизионах, как финансы и HR. Ведь нередко они ограничивают внедрение аджайл.

Топ-менеджеры, решившиеся перестроить механизмы управления своей компанией на аджайл, прежде всего должны понимать: чтобы соответствовать изменениям окружающего мира, компания должна быть гибкой, способной быстро меняться, приспосабливаться.

Подписывайтесь на нашу рубрику:
Для подпсики необходимо авторизироваться
Укажите вашу электронную почту в личном кабинете
Комментарий
Чтобы оставить комментарий необходимо авторизироваться